Eric Asuma sur l'enfance, l'ambition et le refus de vendre Kenyan Wall Street

Il existe un type d'entrepreneurs qui créent une entreprise parce qu'ils ont identifié une lacune sur le marché. Et puis il y a ceux qui se lancent parce qu'ils cherchent à donner du sens au monde qui les entoure. Lorsque j'ai rencontré Eric Asuma, fondateur de The Kenyan Wall Street, il m'a semblé appartenir au second groupe.

Il a grandi en regardant ses parents gérer de petites entreprises, où chaque shilling comptait et chaque décision avait des conséquences importantes. Bien avant de devenir lui-même fondateur, il avait une place de choix pour observer les réalités de la création d'une entreprise de zéro. Il attribue à ses parents le mérite de lui avoir inculqué la discipline et la résilience qui allaient plus tard façonner son propre parcours entrepreneurial.

En 2014, alors qu'il travaillait à la Bourse des valeurs mobilières de Nairobi (NSE), il a lancé The Kenyan Wall Street comme projet secondaire. Au départ, c'était peu plus qu'un passe-temps — une plateforme pour expliquer les marchés et fournir aux investisseurs des informations souvent difficiles à trouver ou à comprendre. Plus d'une décennie plus tard, ce passe-temps a évolué pour devenir Wall Street Africa, une entreprise d'intelligence financière couvrant les médias, les données et les événements, au service d'une communauté croissante d'investisseurs à travers le continent.

Au cours d'un appel vidéo, nous avons discuté de son enfance entourée d'entrepreneurs, des débuts de la construction d'une société de médias financiers à une époque où peu croyaient qu'il y avait un marché pour cela, de l'évolution du contenu vers l'intelligence, et des raisons pour lesquelles il pense que l'écosystème d'investissement africain souffre encore d'un problème d'information. Nous avons également parlé d'héritage. Asuma dit qu'il souhaite être rappelé non pas simplement comme le fondateur d'une entreprise, mais comme quelqu'un qui a construit une infrastructure critique ayant aidé les investisseurs à mieux comprendre les marchés.

L'avenir, dit-il, semble prometteur. Mais comme beaucoup de fondateurs, il semble moins intéressé par la destination que par le travail de construction.

Cet entretien a été édité pour des raisons de longueur et de clarté.

Quelles expériences de votre enfance ont façonné votre façon de penser l'argent, les opportunités et la mobilité économique aujourd'hui ?

Cela se résume principalement à l'éducation. J'ai grandi dans un foyer où l'entrepreneuriat n'était pas une idée abstraite ; c'était la vie quotidienne. Mes parents géraient de petites entreprises, et j'ai observé attentivement comment ces entreprises étaient créées, maintenues, et parfois reconstruites après des revers. Ce n'était pas glamour, mais c'était formateur.

Cet environnement façonne votre façon de penser. On apprend tôt que les ressources sont limitées, mais pas l'imagination. On apprend aussi que l'effort se cumule lentement, souvent de manière invisible, avant de produire un résultat significatif. Mes parents ne formulaient pas cela comme une philosophie ; c'était simplement leur mode de vie. On commence quelque chose de petit, on continue, on s'adapte, on réessaie.

Ce qui m'a le plus marqué, c'est la discipline derrière l'entrepreneuriat. Rien n'était gaspillé — ni le temps, ni les opportunités, ni les efforts. Cet état d'esprit crée un respect pour le travail en lui-même, quelle qu'en soit l'échelle.

Nous venions d'un milieu très modeste, donc la mobilité économique n'était jamais acquise d'avance. C'était quelque chose vers quoi il fallait activement travailler. Mais mes parents m'ont inculqué une conviction : si vous fournissez les efforts et restez persévérant, les opportunités finissent par se présenter. Pas toujours de manière prévisible, mais elles arrivent. Cette conviction a influencé ma façon de penser la construction d'entreprises et la manière d'aborder les revers. Encore aujourd'hui, je reviens à ce conditionnement précoce : commencer petit, rester constant, et faire confiance au fait que la progression finira par faire son travail.

Avant l'existence du Kenyan Wall Street, qu'est-ce qui manquait selon vous dans l'écosystème africain d'information financière et commerciale ?

C'était moins une grande idée qu'une observation accumulée au fil du temps. Je travaillais à la Bourse des valeurs mobilières, avec une place privilégiée pour observer comment l'information circulait — ou ne circulait pas — dans le système. Ce qui m'a frappé, c'était à quel point tout était fragmenté et manuel.

Les marchés africains affichaient des rendements, de l'activité et une réelle importance économique, mais l'infrastructure d'information était loin derrière les marchés plus développés. Les données n'étaient pas toujours accessibles en temps réel. Parfois, elles n'étaient pas structurées du tout. Même les fonctions de base du marché — la tarification des obligations, les rendements, les calculs — étaient souvent gérées via des tableurs séparés maintenus par différentes institutions. Il n'existait pas de système unifié de vérité.

Pourtant, les titres à revenu fixe dominent les marchés de capitaux africains, représentant plus de 70 % de l'activité dans certains marchés. Alors que l'attention mondiale se tourne souvent vers les actions, le véritable moteur du système se trouvait dans un coin relativement opaque de la finance. Les institutions prenaient des décisions à plusieurs millions de dollars avec une automatisation limitée et des pipelines de données incohérents. Ce n'était pas un manque d'intelligence ; c'était un manque d'infrastructure.

Cela a orienté la direction de ce que nous avons finalement construit à l'intersection de l'intelligence des marchés de capitaux, des médias financiers et des outils institutionnels. La réflexion a évolué d'une approche axée sur les médias vers quelque chose de plus large : on ne peut pas construire des marchés efficaces sans d'abord construire la couche d'information qui les soutient.

Quel problème cherchiez-vous à résoudre lorsque vous avez lancé The Kenyan Wall Street, et comment cette vision a-t-elle évolué pour devenir Wall Street Africa ?

Lorsque j'ai démarré ce qui est devenu plus tard The Kenyan Wall Street vers 2014, ce n'était pas à l'origine une idée d'entreprise, plutôt un projet secondaire. Je travaillais à la Bourse des valeurs mobilières, et des amis me demandaient constamment comment accéder aux informations sur les marchés. Cette question revenait sans cesse, et elle révélait une lacune que j'avais tenue pour acquise en étant à l'intérieur du système.

Au sein de la Bourse des valeurs mobilières, j'ai également remarqué quelque chose d'inhabituel : la circulation de l'information n'était pas automatisée. Sur les marchés plus développés, les annonces transitent par des systèmes étroitement intégrés ; tout le monde les reçoit simultanément. Dans notre cas, une information pouvait physiquement arriver à la Bourse et rester à la réception pendant des heures, voire des jours, avant d'atteindre le marché au sens large. Ce délai, en finance, n'est pas seulement inefficace ; il est significatif.

J'ai commencé à partager de manière informelle des extraits d'informations en ligne. Au départ, c'était guidé par la curiosité. Je n'y voyais pas un produit. Mais quelque chose d'intéressant s'est produit : l'audience s'est développée rapidement. J'ai commencé à recevoir des messages d'investisseurs — certains à Dubaï, d'autres en Europe — demandant des analyses plus approfondies sur des entreprises spécifiques. Ce n'étaient pas des lecteurs occasionnels ; c'étaient des acteurs institutionnels prenant de véritables décisions d'allocation.

J'ai résisté à l'idée que cela pourrait devenir une entreprise formelle. Je n'étais pas formé en tant qu'analyste. Mais la demande continuait de croître, et les retours devenaient constants : construire une plateforme où cette information peut vivre correctement. C'était la première graine. Au fil du temps, la couche médiatique a donné naissance à une infrastructure de données et à des outils. L'ambition plus large est devenue la construction de l'infrastructure d'information pour les marchés africains à grande échelle.

Y a-t-il eu un moment déterminant où vous avez réalisé que vous ne construisiez pas simplement une plateforme médiatique, mais une entreprise d'information financière plus large ?

Oui, plusieurs moments ont rendu cela clair. L'un des premiers signaux était le type d'utilisateurs qui s'engageaient avec la plateforme : des décideurs. Des investisseurs institutionnels ont commencé à s'appuyer sur l'information pour guider leurs décisions d'allocation. Dans certains cas, un investisseur lisait un article et prenait contact pour demander une analyse plus approfondie ou un engagement direct avec la direction d'une entreprise — parfois en demandant des entretiens avec des PDG spécifiquement parce qu'ils avaient besoin de plus de contexte avant de déployer des capitaux.

Cela a modifié ma compréhension du rôle de la plateforme. Il ne s'agissait plus seulement de publier des informations ; il s'agissait de façonner des décisions en temps réel. À ce stade, la confiance est devenue centrale. Sur les marchés financiers, l'information n'a de valeur que si elle est crédible. Si la confiance se brise, l'ensemble du système perd de sa valeur. Nous avons réalisé que nous ne construisions pas seulement un produit médiatique ; nous construisions une infrastructure de confiance. La précision, la cohérence et l'intégrité sont devenues le véritable produit.

Quels ont été les moments les plus difficiles, et qu'est-ce qui vous a permis de continuer ?

Les moments les plus difficiles ne sont pas toujours dramatiques ; ils sont souvent continus. L'un des défis les plus persistants était les contraintes de ressources, notamment dans les premières étapes. Nous avons pris la décision délibérée de ne pas dépendre fortement de financements externes. Cela signifiait construire lentement, avec des ressources limitées, et se concentrer sur la durabilité dès le premier jour. Ce n'était pas facile, mais cela imposait de la discipline.

Il y a eu des moments où des organisations médiatiques plus importantes sont entrées dans le même espace, créant une pression concurrentielle. Au lieu de nous décourager, cela a renforcé l'importance de rester constant. Le principe directeur était simple : si nous continuions à fournir une intelligence fiable, au fil du temps, le marché reconnaîtrait la valeur. Même pendant les périodes difficiles, nous avons continué à construire. Cette constance est devenue le facteur de différenciation.

Comment avez-vous financé les premières années, et quels sacrifices personnels avez-vous faits ?

Les premières années étaient largement autofinancées. Nous nous sommes appuyés sur les revenus des premiers clients et avons maintenu des opérations extrêmement légères. Il n'y avait pas de tampon de capital externe, donc chaque décision devait être prise avec soin. L'objectif était toujours de s'assurer que les obligations envers l'équipe et les partenaires clés étaient satisfaites en premier. Cela signifiait faire des compromis ailleurs. La discipline de survie compte plus que l'ambition d'échelle au début. Il y a eu des sacrifices personnels, comme dans la plupart des entreprises en phase de démarrage, mais la conviction sous-jacente était que si les fondations sont solides, la structure peut être construite plus tard.

Quelle est la partie de la construction d'une entreprise africaine de médias et d'information que les gens ne voient jamais ?

La constance. C'est la partie qui est souvent invisible. Les gens voient les résultats — rapports publiés, événements, annonces — mais rarement les années de répétition qui les précèdent. Ce qui a le plus compté, c'est de se présenter chaque jour et de rester concentré sur un domaine spécifique : les marchés financiers, les flux de capitaux et les systèmes d'information. Au fil du temps, cette constance se transforme en crédibilité. Et la crédibilité, dans cet espace, est tout. Elle détermine si les institutions font confiance à vos données, si les investisseurs s'appuient sur vos analyses, et si vous êtes invité dans les salles de décision. La majeure partie de tout cela est construite bien avant que quiconque ne le remarque.

Wall Street Africa couvre désormais les médias, l'intelligence, les données, les événements et la technologie. Comment toutes ces pièces s'assemblent-elles ?

Elles s'inscrivent toutes dans une seule chaîne logique. Les médias sont le point d'entrée ; ils créent visibilité et confiance. À partir de là, l'intelligence construit de la profondeur en structurant et en interprétant les données. Les outils opérationnalisent ensuite cette intelligence pour la prise de décision. Les événements ajoutent une couche humaine, rassemblant des allocateurs de capitaux, des fondateurs et des institutions. La technologie devient alors la couche de distribution et de mise à l'échelle. L'idée n'est pas la fragmentation mais l'intégration. Chaque couche renforce les autres.

Vous avez décrit la vision de construire l'équivalent africain de Bloomberg. À quoi cela ressemble-t-il concrètement ?

La comparaison est plus directionnelle que littérale. Des entreprises comme Bloomberg ont construit des systèmes profondément ancrés pour les marchés mondiaux, mais l'Afrique a historiquement été périphérique à cette infrastructure. Ce qui manque, ce n'est pas seulement des données, mais une infrastructure spécifique au contexte. Les marchés africains sont fragmentés, inégalement liquides et souvent sous-instrumentés. Les systèmes mondiaux ne capturent pas toujours la nuance requise pour une prise de décision efficace.

L'opportunité n'est pas de reproduire Bloomberg mais de construire quelque chose adapté aux réalités africaines — des outils qui servent les fonds de taille moyenne, les gestionnaires d'actifs locaux et les investisseurs institutionnels émergents qui ne peuvent pas justifier les coûts des terminaux mondiaux, ainsi que des ensembles de données souveraines et d'entreprises plus approfondis qui font souvent défaut. L'ambition est de rendre les marchés africains plus intelligibles et investissables pour les participants locaux et mondiaux.

Qu'est-ce que les marchés de capitaux africains vous ont appris sur la relation entre information, transparence et développement économique ?

La relation est directe. Les flux de capitaux vont vers la confiance. La confiance se construit sur la transparence. La transparence dépend de l'information. Lorsque l'information est incomplète ou fragmentée, l'incertitude augmente. Lorsque l'incertitude augmente, le capital devient plus coûteux ou se retire complètement. Inversement, lorsque l'information s'améliore, les marchés deviennent plus efficaces. La découverte des prix s'améliore. La participation augmente. C'est l'écart structurel que nous essayons de combler.

Quelle est la plus grande idée reçue des investisseurs mondiaux concernant les marchés financiers africains ?

L'une des plus grandes idées reçues est que l'Afrique est un marché unique. En réalité, c'est un ensemble de systèmes très différenciés. Le Kenya, le Nigeria, la Tanzanie, l'Ouganda, l'Éthiopie — ils fonctionnent tous différemment. Les marchés obligataires dominent dans certains pays, les actions dans d'autres. Les environnements politiques varient considérablement.

Une autre idée reçue concerne les rendements. Il existe une croyance persistante selon laquelle les marchés africains ne génèrent pas de rendements compétitifs. Mais ce n'est pas exact. Ces dernières années, plusieurs marchés africains ont délivré des rendements dépassant les indices de référence mondiaux. Le défi n'est pas la performance ; c'est la perception et l'accès. Les investisseurs mondiaux manquent souvent des informations granulaires nécessaires pour comprendre ces marchés correctement.

Quelle décision personnelle a eu le plus grand impact sur la croissance de Wall Street Africa ?

L'une des décisions les plus importantes a été de choisir de ne pas vendre l'activité médiatique lorsque l'opportunité s'est présentée. Il y avait des offres sur la table, et cela aurait été une voie de sortie plus simple. Mais nous avons décidé de tenir bon et d'élargir le périmètre à la place. Une autre décision clé a été de recruter les bonnes personnes pour aider à construire l'organisation — passer d'une exécution dirigée par le fondateur à une mise à l'échelle portée par l'équipe. En définitive, l'objectif était de construire quelque chose de plus large que les médias : un système de confiance, une infrastructure de données et une plateforme institutionnelle à long terme. Cela nécessitait de la patience plutôt que des gains à court terme.

Si Wall Street Africa réussit au cours de la prochaine décennie, quel rôle espérez-vous qu'elle jouera dans la transformation économique de l'Afrique ?

L'objectif est simple : contribuer à construire l'infrastructure qui rend les marchés africains plus transparents, plus efficaces et plus accessibles. Si nous contribuons à une meilleure allocation des capitaux, à une meilleure compréhension des investisseurs et à une meilleure connectivité des marchés, nous aurons accompli ce que nous nous étions fixé comme objectif.

Quel héritage souhaiteriez-vous que Wall Street Africa laisse ?

Que nous avons contribué à rendre l'information financière plus accessible. Pendant longtemps, l'intelligence de marché de haute qualité était concentrée dans un petit nombre d'institutions. Élargir cet accès — aux entrepreneurs, aux étudiants, aux investisseurs et aux décideurs politiques — est au cœur de la mission.

Quel conseil donneriez-vous à un jeune fondateur africain qui souhaite construire une institution durable plutôt qu'une startup réussie ?

Pensez sur le long terme. La plupart des fondateurs sous-estiment le temps que prend la construction d'une institution significative. Ce n'est pas un jeu à cycle court. Concentrez-vous sur les fondations plutôt que sur les cycles de financement. Construisez quelque chose qui peut survivre aux périodes de contrainte. Les marchés changent. Les technologies évoluent. Mais la confiance, une fois construite de manière constante, se cumule au fil du temps. Les entreprises les plus durables sont celles qui résolvent de vrais problèmes et restent suffisamment disciplinées pour rester pertinentes à travers les cycles. C'est le vrai travail.