Люди принимают тысячи решений каждый день. Большинство из них происходят автоматически.

Чтобы эффективно ориентироваться в сложной среде, наш мозг опирается на ментальные shortcuts – то, что психологи называют эвристиками. Эти shortcuts позволяют нам быстро интерпретировать информацию, расставлять приоритеты и реагировать на вызовы, не анализируя каждый вариант с нуля.

В большинстве повседневных ситуаций эта система работает исключительно хорошо. Но когда речь заходит о более сложных и масштабных вопросах, эти shortcuts становятся обязательствами.

Человеческое принятие решений эволюционировало для решения насущных проблем, а не для предвидения глубокой неопределённости. Наши инстинкты отдают предпочтение знакомым паттернам и недавнему опыту. Мы предполагаем, что завтра будет похоже на вчера. В стабильной среде это предположение часто оправдывается. В периоды быстрых изменений оно может стать опасно вводящим в заблуждение.

Экономист Фрэнк Найт знаменито разграничил понятия риска и неопределённости. Риск относится к ситуациям, где совокупность возможных исходов известна и соответствующие вероятности могут быть оценены. Неопределённость, напротив, описывает ситуации, в которых сами вероятности непознаваемы, поскольку, по определению, прецедентов не существует.

Многие современные политические и деловые вызовы относятся ко второй категории. Искусственный интеллект трансформирует отрасли темпами, которые мало какие бизнес-модели предвидели десятилетие назад. Изменение климата меняет условия окружающей среды, на которые человеческие общества опирались веками. Геополитическая напряжённость меняет глобальные цепочки поставок, которые когда-то казались стабильными.

Тем не менее институты нередко прибегают именно к такому подходу. Правительства прогнозируют будущие потребности, экстраполируя исторические тенденции. Компании строят стратегии вокруг ожидаемых рыночных траекторий. Когда мир начинает меняться быстрее, чем предвидят эти модели, подобные системы планирования быстро достигают своих пределов.

Форсайт

Именно здесь стратегический форсайт приобретает ценность.

Стратегический форсайт не пытается предсказать будущее. Вместо этого он предлагает структурированный способ осмысления неопределённости. Вместо того чтобы спрашивать, что произойдёт, форсайт задаёт иной вопрос: что вероятно могло бы произойти – и насколько мы готовы, если это случится?

В основе этого подхода лежит обманчиво простое понимание: каждая стратегия строится на допущениях. Организации редко формулируют эти допущения в явном виде. Руководители могут предполагать, что технологический прогресс будет следовать определённым траекториям, что геополитические отношения останутся стабильными или что условия окружающей среды будут меняться постепенно, а не резко. Пока эти допущения выполняются, стратегии выглядят обоснованными. Но когда они оказываются ошибочными, последствия могут быть чрезвычайно дорогостоящими.

В типичном процессе форсайта лица, принимающие решения, начинают с определения ключевых сил, формирующих их среду, – технологических тенденций, демографических изменений, политической динамики, экологического давления. Затем они изучают, какие допущения об этих силах лежат в основе их нынешних стратегий. Команды нередко обнаруживают, что разные участники одной и той же организации работают с очень разными ожиданиями относительно будущего.

Затем процесс переходит к исследованию множества правдоподобных вариантов будущего. Вместо того чтобы строго придерживаться единственного прогноза, участники выстраивают небольшое число различных сценариев, описывающих, как мир может развиваться в течение следующего десятилетия или двух. Цель состоит не в том, чтобы определить наиболее вероятный сценарий, а в том, чтобы переосмыслить вызовы, расширить воображение и обогатить стратегические дискуссии.

Последний шаг, пожалуй, наиболее важен: стресс-тестирование стратегий. Организации анализируют, как их нынешние стратегии работали бы в каждом из сценариев. Сохранят ли ключевые инвестиции свою целесообразность? Останутся ли политики эффективными? Стратегия, выглядящая устойчивой при одном наборе допущений, может оказаться хрупкой при другом. И напротив, определённые инвестиции – например, в устойчивую инфраструктуру, гибкие регуляторные рамки или диверсифицированные цепочки поставок – могут оказаться ценными при нескольких вариантах будущего.

Форсайт не устраняет неопределённость. Он помогает руководителям принимать решения, которые остаются разумными, когда будущее разворачивается иначе, чем ожидалось, – что, пожалуй, является нормой, а не исключением.

Традиционное планирование склонно рассматривать будущее как продолжение настоящего. Форсайт рассматривает его как открытый ландшафт возможностей. В мире, характеризующемся стремительными изменениями, такое мышление может стать мощным преимуществом.

Обнадёживает то, что элементы подобного мышления уже появляются в таких областях, как финансирование рисков стихийных бедствий, адаптация к изменению климата и устойчивость инфраструктуры. Но стратегический форсайт в конечном счёте требует чего-то более глубокого, чем новые инструменты планирования. Он требует изменения в том, как мы сами думаем о будущем.

Будущее нельзя предсказать с уверенностью. Но его можно исследовать, готовиться к нему и формировать его.

В конечном счёте качество наших сегодняшних решений зависит не столько от того, насколько точно мы предсказываем завтрашний день, сколько от того, насколько строго мы ставим под сомнение допущения, формирующие наши ожидания о нём. Потому что наибольший риск – не в том, что будущее нас удивит. Наибольший риск в том, что мы перестанем задавать вопросы, которые могли бы помочь нам более тщательно подготовиться к нему. – Rappler.com

Доктор Доминик Балтазар – доцент и директор академической программы «Магистр управления развитием» в Азиатском институте менеджмента.