Nowy mandat dla dyrektorów marketingu jest jasny: kreatywność musi napędzać wzrost

Przez długi czas kreatywność była w marketingu aktem wiary — pozornie nieuchwytną cechą, którą menedżerowie instynktownie cenili, lecz mieli trudności z jej zmierzeniem. Jednak w miarę jak zarządy domagają się twardszych dowodów zwrotu z inwestycji, coraz więcej badań sugeruje, że kreatywność nie jest po prostu dobra dla marek — jest dobra dla biznesu.  

Najnowsze badania przeprowadzone przez Interbrand we współpracy z LIONS (właścicielem Cannes Lions International Festival of Creativity) przeanalizowały pięć lat danych dotyczących wyników 50 spółek notowanych na giełdzie, które konsekwentnie plasowały się wśród najbardziej nagradzanych firm na Cannes Lions. Badanie wykazało, że kreatywność ma znaczący wpływ — w roku następującym po zdobyciu nagrody firmy odnotowały wzrost rentowności o 2,7% oraz wzrost kapitalizacji rynkowej o 4,7%. 

„Ten pomysł, że kreatywność może napędzać wzrost, nigdy nie był bardziej aktualny niż dziś" — mówi Simon Cook, dyrektor generalny LIONS, w rozmowie z Fortune. „Działamy w środowisku definiowanym przez nieustanne zakłócenia, przyspieszone zmiany technologiczne i rosnącą presję na firmy, aby znajdowały nowe źródła wzrostu. Staje się to jedną z niewielu pozostałych przewag konkurencyjnych, które organizacje mogą naprawdę posiadać." 

Postęp w dziedzinie danych pomaga uzasadnić tę tezę, umożliwiając firmom lepsze zrozumienie związku między jakością kreatywną a wynikami komercyjnymi — od wzrostu przychodów po zwrot z inwestycji.  

Trend ten pojawia się nawet w branżach tradycyjnie niezwiązanych z kreatywnością. W sektorze B2B na przykład marki odchodzą od czysto funkcjonalnych przekazów na rzecz bardziej emocjonalnie rezonujących podejść. „Ta zmiana przynosi silniejszą diferenciację i wpływ komercyjny, ponieważ kupujący są nadal ludźmi podejmującymi decyzje w oparciu o zaufanie i więź" — mówi Cook. 

Stawka jest szczególnie wysoka w obecnym klimacie, w którym okresy niepewności często skłaniają organizacje do skupienia się na optymalizacji i krótkoterminowych wynikach. Cook ostrzega jednak, że ograniczanie inwestycji w markę prowadzi do „jednolitości" i może wiązać się z kosztami — poprzez słabszą diferenciację, zmniejszoną siłę cenową i malejącą lojalność klientów. „Kreatywność powinna być postrzegana jako inwestycja, a nie ryzyko" — mówi.  

Kreatywność jako uzasadnienie biznesowe 

W tym roku browarniczy gigant AB InBev jako pierwsza firma w historii Cannes Lions zdobył tytuł Creative Marketer of the Year po raz trzeci, jednocześnie kontynuując silny wzrost komercyjny. 

Dla Marcela Marcondesa, globalnego dyrektora ds. marketingu AB InBev, kreatywność jest strategią biznesową, a nie strategią komunikacji. „Używamy kreatywności, aby rozwiązywać prawdziwe problemy konsumentów i biznesu, budować marki, które ludzie kochają, i tworzyć doświadczenia przynoszące mierzalne wyniki" — mówi Fortune. 

59 

Pozycja AB InBev w rankingu Fortune 500  

W pierwszym kwartale 2026 roku AB InBev odnotował rekordowe przychody. Michelob ULTRA pozostaje piwem sprzedającym się w największych wolumenach w USA, podczas gdy Corona nadal notuje dwucyfrowy wzrost globalny, czemu towarzyszy silny impet w portfelach bezalkoholowych i Beyond Beer firmy. 

Wykorzystanie AI w pracy twórczej jest kwestią sporną. Jednak dla Marcondesa technologia, w tym AI, jest kluczowym czynnikiem wspierającym pracę twórczą zespołu. „Pomaga nam działać szybciej, sprawniej i skuteczniej, a jednocześnie lepiej rozumieć konsumentów, dzięki czemu możemy skupić się na pytaniu „i co z tego?" — wnioskach i działaniach napędzających wzrost. Dlatego właśnie w pełni to przyjmujemy. Nigdy nie mówimy: „porozmawiajmy o AI". Mówimy: „porozmawiajmy o wynikach"."  

Wzrost znaczenia CMO zorientowanego na wzrost 

Zmieniająca się ekonomia kreatywności przekształca rolę dyrektora ds. marketingu. Dekadę temu CMO byli często włączani do rozmów po tym, jak strategia biznesowa została już ustalona. Dziś coraz częściej oczekuje się od nich pomocy w jej definiowaniu — łącząc wiedzę o konsumentach, innowacje, technologię i strategię marki z szerszymi celami biznesowymi. 

„To już nie tylko tworzenie kampanii" — mówi Marcondes. „CMO pomagają kształtować innowacje, doświadczenia i kulturę, jednocześnie budując zdolności twórcze umożliwiające długoterminowy wzrost." 

Budowanie marki pozostaje centralnym elementem tej roli — mówi — jednak większym wyzwaniem jest zapewnienie, że kreatywność jest zakorzeniona w całej organizacji, wpływając na wszystko — od innowacji produktowych po doświadczenie klienta. 

Cook dostrzega tę samą zmianę zachodzącą w różnych branżach. „Najskuteczniejsi CMO pomagają kształtować samą strategię wzrostu" — mówi. Ta ewolucja wymaga innego zestawu umiejętności. „Dziś liderzy marketingu muszą biegle poruszać się zarówno w obszarze kreatywnych ambicji, jak i wyników komercyjnych, tłumacząc odważne pomysły na język wzrostu przychodów, udziału w rynku i rentowności." 

Sukces zależy również od przywództwa. Najskuteczniejsi CMO — jak argumentuje Cook — „budują kultury nagradzające ciekawość, zachęcające do eksperymentowania, kwestionujące konwencjonalne myślenie i tworzące środowisko, w którym pracownicy czują się upoważnieni do wnoszenia pomysłów."

W miarę jak dowody łączące kreatywność z wynikami komercyjnymi rosną, rośnie też wpływ marketingu w salach zarządu. Firmy osiągające najlepsze wyniki będą tymi, w których CMO wyewoluowali od strażników marki do liderów wzrostu.

Ten artykuł został pierwotnie opublikowany na Fortune.com