Tomar decisiones y establecer prioridades: la nueva consigna en Itaú, mayor banco de Brasil

Milton Maluhy Filho suele decir que tiene un cargo tan fundamental como el de Chief Executive Officer (CEO) de Itaú Unibanco (ITUB4): el de Chief Culture Officer (CCO).

Recientemente, el directivo volvió a ejercer de forma más vocal esta función, que tiene desde que asumió en 2021 la dirección del mayor banco de Brasil y América Latina en activos, al comunicar en un evento a los cerca de 100.000 empleados —los itubers como se llaman internamente— la adopción de un nuevo pilar de la cultura organizativa: “tomamos decisiones y hacemos elecciones”.

“Decidir es tener valor: valor para posicionarse, para renunciar a cosas, para priorizar lo esencial. Así es como seguimos siendo sencillos, ágiles y con ritmo, enfrentando los retos de un mundo cada vez más dinámico. No hay transformación sin elecciones”, escribió el CEO de Itaú en una publicación en LinkedIn que se volvió viral.

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El nuevo pilar, presentado hace aproximadamente un mes en el evento Itaú em Movimento, surgió de manera orgánica a partir de encuestas periódicas que el banco realiza en diferentes instancias, desde la dirección y la superintendencia hasta el Comité Ejecutivo.

En conversaciones con otros ejecutivos sobre lo que dificulta una mejor atención al cliente – uno de los valores más sagrados en la cultura del banco – una de las respuestas más comunes se refería a las múltiples frentes de trabajo abiertos que exigen atención y energía y que no se contemplaba abandonar.

“Después de escuchar tanto este punto, volvimos a la mesa, en una discusión con Milton, quien dijo: ‘¿Necesitamos llevar esta cuestión de priorización y renuncia a la cultura? ¿O lo resolvemos con un mensaje y capacitación de los líderes?”, contó Sergio Fajerman, vicepresidente de Personas, Marketing y Comunicación de Itaú Unibanco, en una entrevista con Bloomberg Línea.

Según el directivo, tras muchos estudios, se llegó a la conclusión de que, efectivamente, era necesario crear un nuevo valor para incorporarlo a la cultura del banco.

“Creemos que esta cuestión será crucial para el banco, tanto a corto plazo — si no se prioriza y no se renuncia a nada, los gastos en tecnología aumentan mucho, por ejemplo — como a largo plazo”, afirmó Fajerman.

“Los que trabajan en una gran organización como Itaú deben tener cuidado de no caer en el síndrome de la empresa rica, en la que los recursos parecen infinitos”.

Según él, el nuevo valor fue bien recibido en las diferentes instancias del banco en las que se comunicó, desde el Comité Ejecutivo hasta los líderes y el focus group.

“El mundo va muy rápido, Gen AI, billones de datos, los clientes quieren más, nosotros queremos más, mucha información, muchas necesidades... pero la cuestión es que no se puede hacer todo al mismo tiempo. No se puede hacer todo”.

“Hay que centrarse y establecer prioridades. Hay que tener el valor de decir ‘este proyecto no está funcionando y voy a detenerlo y abandonarlo’. Y eso no se considerará un fracaso. Es parte del proceso”, afirmó el directivo.

Según él, es importante que incluso una empresa del tamaño de Itaú declare que existen límites y que es necesario optimizar los recursos.

“Esto [establecer prioridades y la necesidad de tomar decisiones] es válido cuando pensamos tanto en los resultados del banco como en el equilibrio y la salud de las personas”.

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El mensaje se presentó no solo internamente, sino que también se transmitió a la sociedad y a los clientes, como en la publicación de LinkedIn que volvió viral. Se trata de una estrategia intencionada.

“Cuando hicimos el diagnóstico de la cultura, trabajamos con una consultora [Box 1824] que nos señaló que la cultura organizacional a menudo refleja la forma en que el consumidor ve la marca”, dijo Fajerman, que tiene bajo su “paraguas”, como se mencionó, las áreas de Personas, Marketing y Comunicación.

“La comunicación interna, la comunicación externa y el marketing están muy conectados hoy en día”, afirmó el directivo, quien contó que el nuevo pilar también estará presente como mensaje en las campañas dirigidas al público externo.

‘Walk the talk’

Tan importante o más que el diagnóstico sobre lo que hay que actualizar o incorporar a la cultura es la implementación, subrayó, citando que se han aprendido lecciones a lo largo de procesos anteriores de definición de la cultura desde al menos 2010, a raíz de la fusión entre Itaú y Unibanco.

“En primer lugar, es muy importante una comunicación clara. Después, tenemos que reevaluar si nuestras políticas y nuestros procesos están en consonancia con lo que estamos diciendo”, afirmó el directivo.

“Por ejemplo, no sirve de nada predicar la colaboración y el trabajo en comunidad si su modelo de incentivos como empresa es 100% individualizado”.

Otro pilar para que el nuevo valor se incorpore de verdad es la capacitación, que abarca desde el Comité Ejecutivo hasta el nivel gerencial medio, pasando por directores y superintendentes. Son alrededor de 11.000 profesionales.

“El cuarto pilar, y para mí el más importante, es walk the talk, o predicar con el ejemplo: los altos directivos tienen que practicarlo. No sirve de nada definir un valor si los gerentes actúan de manera diferente, si se exige a las personas y se les recompensa de forma contradictoria”, afirmó el vicepresidente de Recursos Humanos de Itaú.

Esto también implica la participación de los mandos intermedios, destacó el ejecutivo. Afirmó que, desde 2021, Itaú adopta una evaluación de 360 grados en la que se evalúa lo que el profesional ha aportado y cómo lo ha hecho a lo largo del año. “Este ‘cómo lo entregó’ tiene que ver exactamente con las frases de nuestra cultura”.

“Esto ayuda a definir los ascensos y las bonificaciones, de modo que los incentivos estén 100% alineados con la cultura”, dijo el directivo, quien contó que él mismo es evaluado por más de 20 profesionales de esta manera, al igual que unos 50.000 colaboradores, lo que resulta fundamental para el compromiso.

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Evolución de la cultura

Según el vicepresidente de Recursos Humanos, en una visión compartida por el CEO y otros líderes, la cultura representa una ventaja competitiva importante para Itaú.

Fajerman dijo que la cultura del banco tiene un “núcleo duro” que es difícil de cambiar, como marca de la organización: “la ética, el cliente y los resultados están presentes desde la versión de la cultura de 2010 [la primera tras la fusión con Unibanco] y después de una versión actualizada en 2015”.

“Pero la cultura también debe adaptarse a las necesidades reales de la organización y del momento”, dijo el directivo, quien advirtió que se tiene mucho cuidado para que la cultura no se convierta en “frases en la pared”.

Los cambios se producen tras la percepción de los cambios en curso en las organizaciones y en la sociedad, con nuevas generaciones de clientes y colaboradores, que han llevado al banco en los últimos años a modificar su dinámica de funcionamiento.

Según el directivo, Itaú comenzó a prestar más atención a las necesidades de los clientes, con la adopción del NPS (Net Promoter Score), y a trabajar en proyectos con mayor agilidad, en lugar del patrón anterior “de adentro hacia afuera”, con el desarrollo de productos que llevaba años.

En ese momento, que coincidió con el nombramiento de Maluhy Filho como CEO, resultó natural y quedó claro que era necesario evolucionar la cultura, según el directivo.

Después de un trabajo que llevó casi un año, Itaú incorporó tres nuevos pilares a su cultura organizacional a mediados de 2022.

El primero, según el vicepresidente de Recursos Humanos, es “no lo sabemos todo”, que implica reconocer que las buenas soluciones pueden venir de fuera y de la competencia, y fomentar una cultura de prueba y error, con un uso intensivo de datos.

Otro nuevo pilar en ese momento fue “trabajamos en equipo”, lo que incluye el trabajo colectivo, pero también la descentralización de la toma de decisiones y la concesión de más autonomía a los equipos, en nombre de la agilidad.

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El tercero, “queremos diversidad e inclusión”, se refiere a reflejar la diversidad de los más de 100 millones de clientes, pero también a estar abiertos a diferentes puntos de vista internamente.

Fajerman dijo que la importancia de la cultura corporativa se le ha destacado desde que ingresó al banco hace exactamente dos décadas, entonces a través de Unibanco, desde la perspectiva del controlador y ejecutivo Pedro Moreira Salles, hoy copresidente del consejo de administración junto a Roberto Setubal.

Tres años más tarde, Moreira Salles y Setubal situaron la cultura organizativa como uno de los puntos principales de las conversaciones que llevaron al acuerdo de fusión de las dos instituciones — Itaú y Unibanco — y fundamental para el éxito que se esperaba en los años posteriores, según el directivo.

“El tema de la cultura siempre ha sido muy relevante aquí y para los controladores, y ha impregnado toda la organización”, afirmó Fajerman, economista formado en la Universidade Federal de Rio de Janeiro (UFRJ), con un MBA en el extranjero y que fue piloto de la antigua Varig.

La cultura del entonces nuevo Itaú Unibanco se consolidó en 2010, con éxito, según el directivo, de modo que, en poco tiempo, ya casi no se hablaba de “soy de Itaú” o “soy de Unibanco”.

Años más tarde, alrededor de 2017 y 2018, bajo la dirección de Candido Bracher como director ejecutivo, se produjo lo que Fajerman describió como un giro hacia la “centralidad del cliente”, en un momento de cambio de comportamiento de este en busca de agilidad y simplicidad con las nuevas plataformas digitales.

“Los líderes se toman muy en serio y están muy comprometidos con la agenda de la cultura organizacional”, reforzó Fajerman, citando el apoyo de los copresidentes del consejo, Setubal y Moreira Salles, y del CEO y “Chief Culture Officer”, Maluhy Filho.