Otto Scharmer: “No se crea algo nuevo simplemente destruyendo lo viejo: hay que abrir espacios para experimentar”

“La cuestión más importante es estar abiertos a algo nuevo”, dice el académico alemán Otto Scharmer, al describir sus claves para el liderazgo y la innovación en las organizaciones. El profesor del MIT (Estados Unidos) es el autor de la ‘Teoría de la U’, mediante la cual describe el proceso para guiar innovaciones exitosas en la academia, las empresas y la sociedad civil. De paso por Buenos Aires, el especialista dialogó con LA NACION sobre los desafíos que esa búsqueda de “nuevas soluciones” presenta tanto para individuos como para la cultura organizacional, y propone un enfoque “colaborativo” entre referentes de diferentes especialidades.

A su vez, destaca al veloz desarrollo de la IA como una fuente de innovación que genera mejoras en la productividad de largo plazo, pero advierte por el impacto negativo sobre las “capacidades cognitivas” de los seres humanos, y propone un “nuevo contrato social” para que esa tecnología sea usada “no en beneficio de unos pocos tecnofeudalistas sino en beneficio del bienestar general”.

-¿Cuánto necesitan los líderes destruir cosas que ya tienen en su caja de herramientas para tener éxito a la hora de innovar?

-Es una cuestión de desaprender. No es que todo el conocimiento anterior es obsoleto. No diría eso. Pero lo que realmente hay que aprender es a poner en pausa viejos hábitos para resolver cosas o responder a situaciones de la misma manera. Hay que ampliar nuestra caja de herramientas. Eso no significa que todo el pasado tiene que tirarse por la ventana. Sí implica incorporar nuevas actitudes, aprender a dejar ir. La cuestión más importante es estar abiertos a algo nuevo. La apertura es la habilidad principal. Porque no es que creás algo nuevo simplemente destruyendo lo viejo. Tenés que abrir ese espacio para experimentar nuevas formas de funcionar. La clave para eso, en las organizaciones y las sociedades, es crear pequeños espacios de experimentación.

-¿Y cuánto de eso depende de los individuos y cuánto de las organizaciones de las que son parte?

-Es una parte importante. Tienen que ser las dos. Hay algo que sabemos: simplemente con el cambio de los individuos no cambia el sistema. Se necesita que todo el colectivo, la organización, la institución o el sistema cambie. Pero lo que aprendí también es que no se puede cambiar un sistema o una organización cuando los líderes no muestran algo nuevo. Por eso también hay cambio individual involucrado. Diría que lo individual es la puerta de entrada al cambio organizacional más grande. Los grandes cambios requieren líderes que tengan una actitud individual de dejar ir o destruir viejos hábitos antes de generar nuevas posibilidades.

-¿Y qué pasa cuando los líderes fallan?

-Son líderes dando discursos, pidiendo esfuerzos para cambios, todos asintiendo, pero al poco tiempo todo se rompe y se desvanece. No genera resultados. Eso pasa cuando se habla de innovación pero no se hace algo concreto.

-Hablaba de espacios de experimentación. ¿Cómo se puede aplicar esa idea en la sociedad, el sector privado, las ONG o cualquier organización?

-La pregunta apunta a cierta infraestructura que está faltando en la sociedad hoy. Lo que desarrollamos es infraestructura de apoyo y aprendizaje en las escuelas, en las universidades, incluso dentro de las organizaciones y, en algún nivel, en la industria. ¿Qué está faltando? Que sea transversal a los sectores. Hace 18 años trabajo con el gobierno de Indonesia en un proyecto que se está expandiendo en el sudeste asiático que tiene exactamente ese enfoque de reunir líderes de empresas, los gobiernos, las ONG, especialmente las dedicadas a temas ambientales, y que trabajen juntos en un nuevo contexto de aprendizaje. Desafiarlos con nuevas situaciones, darles herramientas y generar ambientes de reflexión para generar cosas que no podrían hacer solos, únicamente en colaboración con otros colegas. Esa es una especie de prototipo. Es algo pequeño, que sirve para aprender. Genera conexiones entre sectores y sistemas. Es un ejemplo de lo que creo que está faltando hoy, la falta de infraestructuras de innovación que junta a las nuevas generaciones de líderes.

-¿Esto se podría aplicar internamente en organizaciones más chicas?

-Absolutamente. Una empresa hoy es mucho más que una simple organización. Hay un ecosistema en el negocio, con toda la cadena de suministro, con todo el lado de la demanda, con el contexto de la comunidad. Dirigir una empresa es mucho más que esa organización. Uno solo puede ser efectivo como líder de negocios si es consciente de incluir al ecosistema completo en el que opera. Implica mapear todo lo relevante, incluyendo los desafíos que uno tiene que enfrentar. Por ejemplo, puede ser la necesidad de contratar personas, con habilidades que quizás la gente del equipo no tiene. Entonces uno tiene que ir a la universidad, que quizás no está formando esos profesionales o brindando capacidades que no se ajustan a lo que necesitan las empresas. Eso es un desafío, que implica hablar con las escuelas o universidades, que también están pensando cómo se reorganizan con la emergencia de la IA. Eso requiere conectarse con referentes educativos. También probablemente haya que convocar a referentes del sector público, porque las ciudades van a estar interesadas en que las empresas sean exitosas y las universidades sean buenas. Y así crear ecosistemas colectivos. La mayoría de los desafíos actuales no se pueden resolver individualmente.

-¿En términos individuales, qué habilidades necesita un líder?

-Saber cómo funcionan los sistemas, las estructuras. Y estrategias. Eso es la parte tradicional de un líder de negocios. Y eso complementarlo con conocimiento de, por ejemplo, cómo aplicar la IA. Pero hay una parte profunda que también complementa, y tiene que ver con lo que yo llamo el soporte social: conectarse con otros y la calidad de esa conexión. Y eso demanda capacidad de escucha, diálogo para pensar y crear en conjunto, sentido social para entender qué está pasando en la sociedad y en la comunidad en la que operamos, capacidad de imaginar qué futuro queremos, aprender haciendo y la habilidad de ‘prototipar’. Ser auténticos, particularmente en la era de la IA. Porque podés tener un buen discurso, pero si no sos genuino, las personas quizás no confíen en vos. También ser abiertos con las preguntas y los desafíos que tenemos. Nadie sabe cómo será el futuro, y por eso hay que incluir a las personas. Así se genera confianza. Y como líderes, tenemos que generar esos espacios, con escucha, con capacidad de incluir otros puntos de vista que quizás no son los propios e incluirlos, aunque uno quizás no esté de acuerdo.

-¿Cuáles son los desafíos de la IA?

-Todos conocemos los estudios y las predicciones, que hablan de que entre el 30% y el 40% de los trabajos “de cuello blanco” actuales están en riesgo de ser reemplazados en los próximos cinco años. La IA y los LLM (large language models o grandes modelos de lenguaje) son una gran fuente de innovación y van a ser parte de cómo nos organizamos en el futuro. Pero no van a ser todo, porque hay ciertas áreas donde la IA es brillante y otras donde no es tan efectiva. Y para ser una compañía innovadora, una habilidad central es aprender a tener un balance de múltiples inteligencias. Mucho de la investigación y el desarrollo en IA va a la automatización, y cómo la IA reemplaza trabajo humano. En algunas áreas, esto es absolutamente valioso. Pero diría que es un esfuerzo equivocado. Deberíamos apuntar a una utilidad de esa inteligencia, de una forma en que la IA complemente al trabajo humano. En eso habría que invertir más. Todos sabemos que el futuro de la sociedad cambiará la relación del humano con la máquina. En 2026 se van a invertir US$2,5 billones en este tema, pero la mayoría va a la parte de la máquina, y casi nada en la dimensión humana. Y se necesitan ambas. Porque además, la IA puede ser una herramienta muy valiosa, pero no entrega inputs, no reemplaza la sensibilidad de los líderes. Y hay que alertar sobre el desarrollo de la IA de una manera en que no disminuya nuestras capacidades cognitivas.

-¿Por qué?

-El MIT hizo el año pasado un estudio sobre el tema en el que investigó el impacto de IA en la solución creativa de problemas: el título fue ‘Muerte cognitiva’, porque el grupo que usaba la IA tuvo peores resultados, la actividad cerebral fue menor y también la memoria. Es como con la agricultura convencional: podés tener una ganancia productiva de corto plazo, pero de largo plazo estás erosionando el suelo. Y acá es similar: los LLM están entrenados con conocimiento humano y cuando se los entrena con contenido hecho con IA, no funcionan. Básicamente, la IA así como está funcionando está comiéndose sus cimientos, destruyendo su suelo, y eso tiene problemas de largo plazo tanto en la pérdida de habilidades cognitivas entre los humanos como el colapso del propio modelo de la IA. Es un problema de largo plazo que estamos enfrentando, porque casi todo el conocimiento que hay hoy en la web está parcialmente generado por IA. Es algo que realmente tenemos que revisar como sociedad. Necesitamos un nuevo contrato social en términos de cómo usamos el poder de la IA no en beneficio de unos pocos tecnofeudalistas sino en beneficio del bienestar general. La tecnología en sí no es buena ni mala, su impacto es una función de la intención subyacente que implementamos cuando creamos, diseminamos y usamos IA.