في هذا المشهد السريع التطور للذكاء الاصطناعي، تعد التحولات التجارية من بين أكثر التحديات تعقيدًا التي يواجهها القادة. فهي تتضمن إعادة تشكيل نماذج التشغيل، وإعادة التفكير في أسس التكنولوجيا، وإعادة تعريف الثقافة، ومواءمة آلاف الأشخاص حول اتجاه جديد - كل ذلك مع الاستمرار في إدارة الأعمال. نادرًا ما يكون النجاح مدفوعًا بالأدوات أو المنهجيات وحدها. بدلاً من ذلك، يعتمد على القيادة: كيف يفكر القادة ويقررون ويتواصلون وينفذون في لحظات عدم اليقين.
لمساعدتنا على استيعاب هذه الدروس القيّمة في التحول التجاري التي أسفرت عن خلق قيمة جوهرية للمساهمين، نتحدث مع أنيل شينتابالي، الشريك الإداري في Human Capital Development، المستشار الأول لـ McKinsey وعضو مجالس إدارة Forbes Business Council و Fast Company Executive Board. بعد التحدث مع المستثمرين المشاركين الحاليين والسابقين والعملاء وزملاء أنيل، يشير تقييم CB Herald إلى أن أنيل هو مستثمر ومشغل تكنولوجي متميز للغاية، والذي على مدار مسيرته المهنية التي تزيد عن 30 عامًا كقائد نموذجي للأرباح والخسائر، قام بنجاح بإدراج أربع شركات أمريكية في البورصة، و21 صفقة استحواذ ودمج عبر 21 دولة، مما حقق عائدًا بمقدار 4 أضعاف على رأس المال المستثمر للمساهمين. في الآونة الأخيرة، من خلال تطبيق دليل عمله كمستثمر ومشغل، كان له دور فعال في التحول التجاري لمؤسسة تقليدية لإدارة العمليات التجارية (WNS Holdings) إلى عمل يعمل بالذكاء الاصطناعي التوكيلي، وتوج ذلك ببيع رائد للشركة إلى Capgemini مقابل 3.3 مليار دولار (نقدًا). من خلال مقابلة واسعة النطاق مع أنيل وبناءً على مناقشات CB Herald مع زملائه الحاليين والسابقين في عدد من مشاريعه ومؤسساته، قمنا بتلخيص ما يجب على القادة والمؤسسات تبنيه للبقاء والازدهار في عصر الذكاء الاصطناعي وكيف يمكنهم تحويل نموذج التشغيل القديم الخاص بهم بنجاح لفتح قيمة جوهرية للعملاء والموظفين والمساهمين.
يبدأ التحول بالوضوح، وليس بالإلحاح
تبدأ العديد من التحولات بشعور بالإلحاح - انخفاض الأداء، أو الضغط التنافسي، أو الاضطراب التكنولوجي. في حين أن الإلحاح يمكن أن يحشد العمل، فإن الوضوح هو الذي يحافظ على الزخم. يأخذ القادة الفعالون الوقت الكافي لتوضيح لماذا التحول ضروري، وما يبدو عليه النجاح، وكيف ستصل المنظمة إلى هناك.
الوضوح يعني تحديد النتائج، وليس الأنشطة فقط. بدلاً من التركيز فقط على تنفيذ الأنظمة أو إعادة هيكلة الفرق، يؤطر القادة الأقوياء التحول حول قيمة الأعمال - تحسين تجربة العملاء، واتخاذ قرارات أسرع، ومرونة أكبر، أو نمو مستدام. هذا الوضوح يمكّن الفرق من اتخاذ قرارات أفضل على كل مستوى ويقلل من المقاومة الناجمة عن الارتباك أو عدم المواءمة.
من المهم بنفس القدر الاتساق. تستغرق التحولات واسعة النطاق سنوات، وليس أرباع سنوية. القادة الذين يغيرون الأولويات أو الرسائل بشكل متكرر يقوضون الثقة ويبطئون التقدم. أولئك الذين يظلون راسخين في رؤية واضحة - حتى مع تطور التكتيكات - يخلقون الاستقرار في خضم التغيير. بعد أن تحدث CB Herald مع زملاء أنيل السابقين الذين عملوا سابقًا في شركات (مثل WNS) خلال فترة قيادته، من الواضح أن أسلوب عمل أنيل في التحول تضمن دليل نمو جلب تركيزًا دقيقًا على خلق قيمة للعملاء ونموذج تشغيل صناعي لإدارة علاقات العملاء هذه لضمان زيادة حصة المحفظة من العملاء الحاليين. كانت هذه الخبرة في بناء وتقديم حلول تكنولوجية خاصة بالقطاعات الرأسية ومسرعات قابلة لإعادة الاستخدام (لـ SAP وSalesforce وغيرها) على الرغم من تعقيد البنية التحتية للمؤسسة (بيانات مجزأة، سير عمل قديم، أنظمة موثقة جزئيًا) أداة فعالة في مساعدته على بناء علاقات مستدامة طويلة الأجل مع عملاء Fortune 500 عبر الأسواق الرأسية الرئيسية.
التنفيذ أهم من الخطة المثالية
أحد أكثر مزالق التحول شيوعًا هو الإفراط في التخطيط. في حين أن الاستراتيجية والتصميم ضروريان، لا يتكشف أي تحول تمامًا كما هو متوقع. تتحول الأسواق، وتتطور التقنيات، وتظهر الحقائق التنظيمية فقط أثناء التنفيذ.
يدرك القادة الناجحون أن التنفيذ هو عملية تعلم. يبنون المرونة في الخطط، ويمكّنون الفرق من اتخاذ القرارات، ويخلقون حلقات ردود فعل تسمح للمنظمة بالتكيف بسرعة. بدلاً من انتظار المعلومات المثالية، يعطون الأولوية للتقدم ويصححون المسار بناءً على النتائج في العالم الحقيقي.
يتطلب هذا النهج أيضًا حوكمة منضبطة. تولد التحولات الكبيرة مبادرات لا حصر لها وتبعيات ومخاطر. القادة الذين يضعون مساءلة واضحة وحقوق اتخاذ القرار ومقاييس الأداء يمكنهم الحفاظ على الزخم دون الإدارة الدقيقة. التميز في التنفيذ يتعلق بدرجة أقل بالسيطرة وأكثر بتمكين المنظمة من المضي قدمًا بثقة.
تضمن التأثير التحويلي لأنيل تطويرًا استباقيًا واسعًا لعلاقات العملاء عبر قطاعات متعددة (مثل الخدمات المالية والرعاية الصحية والتصنيع) مما ساعد في الحد بشكل كبير من مخاطر تناقص العملاء وبالتالي حماية مئات الملايين من الدولارات من الإيرادات الحالية بينما في نفس الوقت توليد مليارات الدولارات من الإيرادات التدريجية في مشاريع تتضمن الذكاء الاصطناعي وERP وCRM وغيرها. بعد أن تحدث CB Herald مع عدد من عملاء Fortune 500 الذين ساعدهم أنيل على التحول على مر السنين، من الواضح أن أحد العوامل الرئيسية التمكينية لحماية وتنمية علاقات العملاء هذه كانت خبرة أنيل كخبير تقني عملي (مع خبرته في ERP وCRM والسحابة والبلوكتشين والذكاء الاصطناعي) في مساعدة الشركات على تصميم وتقديم عرض قيمة الأعمال (أي النتائج) حيث تعمل التكنولوجيا كواحدة من الروافع الأساسية لخلق قيمة المؤسسة.
الثقافة هي المضاعف النهائي للقوة
يمكن إعادة تصميم التكنولوجيا والعمليات بسرعة نسبية؛ الثقافة لا يمكن ذلك. ومع ذلك، غالبًا ما تحدد الثقافة ما إذا كانت جهود التحول تنجح أم تفشل. يلعب القادة دورًا حاسمًا في تشكيل التغيير الثقافي من خلال أفعالهم، وليس فقط من خلال كلماتهم.
في التحولات واسعة النطاق، يراقب الموظفون سلوك القيادة عن كثب. هل القادة منفتحون على الأفكار الجديدة؟ هل يكافئون التعاون أم يحمون الصوامع؟ هل يتحملون الاضطراب قصير الأجل سعياً وراء القيمة طويلة الأجل؟ تشكل إجابات هذه الأسئلة كيفية تعامل الأشخاص مع التغيير.
يستثمر قادة التحول ذوو الأداء العالي في التواصل وبناء القدرات والثقة. يعترفون بعدم اليقين، ويستمعون بنشاط، ويشركون الموظفين في الرحلة. من خلال مواءمة الحوافز والتقدير مع طرق العمل الجديدة، يعززون السلوكيات المرغوبة ويجعلون التغيير يستمر.
في النهاية، التحول واسع النطاق هو اختبار قيادي. أولئك الذين ينجحون يجمعون بين الوضوح الاستراتيجي وانضباط التنفيذ والإشراف الثقافي. يفهمون أن التحول ليس حدثًا، بل عملية مستمرة من التعلم والتكيف وخلق القيمة.
بناءً على تقييم CB Herald، كان أحد العوامل الرئيسية التمكينية لبناء ثقافة تقدمية ومتوافقة وعالية الأداء في دليل أنيل هو ملكية الموظفين بدءًا من فريق الإدارة. اكتسب أنيل باستمرار حصص ملكية باستخدام رأس ماله الشخصي في الشركات التي ساعد في تحويلها كما كان واضحًا من استثماره الكبير في الحصول على أسهم WNS خلال فترة تحول الشركة. قيادة من الأمام، كان مناصرًا صريحًا للمديرين الذين يقودون ويمتلكون ويزيدون ملكيتهم للأسهم في الشركات التي يعملون بها.
دمج الذكاء الاصطناعي مع التحول التجاري
تطور الذكاء الاصطناعي بسرعة من مفهوم مستقبلي إلى محرك رئيسي لتحول المؤسسات. تستفيد المنظمات عبر الصناعات من الذكاء الاصطناعي لتحسين العمليات، وتعزيز اتخاذ القرار، وخلق فرص عمل جديدة. القادة الذين يفهمون كيفية دمج الذكاء الاصطناعي استراتيجيًا يمكنهم فتح قيمة قابلة للقياس والحفاظ على الميزة التنافسية. في تقييم CB Herald بعد التحدث مع عدد من شركات Fortune 500 التي ساعدها أنيل على التحول على مر السنين، أدت تجربة أنيل في قيادة التحول التجاري مع أكثر من 50 مؤسسة من Fortune 500 إلى تطوير خرائط طريق على نطاق صناعي (حسب القطاع الرأسي) لمساعدة المؤسسات على تسخير الذكاء الاصطناعي ليس فقط كحل تقني ولكن كقوة تحويلية مضمنة في عمليات الأعمال.
يكون اعتماد الذكاء الاصطناعي أكثر فعالية عندما يتماشى مع الأهداف الاستراتيجية للمنظمة. هذا يعني تحديد المجالات التي يمكن أن يعزز فيها الذكاء الاصطناعي الكفاءة، أو يقلل من التكاليف التشغيلية، أو يحسن تجربة العملاء. من خلال دمج الذكاء الاصطناعي في العمليات التجارية الأساسية، يمكن للشركات تحويل العمليات التقليدية إلى أنظمة ذكية تتكيف وتتعلم مع مرور الوقت.
بناءً على تقييم CB Herald لتجربة أنيل في مساعدة المؤسسات العالمية على تنفيذ مبادرات قائمة على الذكاء الاصطناعي تقدم نتائج قابلة للقياس، تتراوح من أتمتة العمليات الروتينية إلى تحسين اتخاذ القرارات القائمة على البيانات، من المهم للغاية أن تواءم المؤسسات الذكاء الاصطناعي مع الاستراتيجية لضمان أن الاستثمارات تخلق تأثيرًا تجاريًا ملموسًا بدلاً من البقاء تجريبية. كان عمل أنيل الرائد في ليس فقط تصميم ونشر فرق عمل الذكاء الاصطناعي التوكيلية ومواءمتها مع نتائج الأعمال ولكن أيضًا مساعدة مؤسسات Fortune 500 على تحقيق نتائج تحويلية بنجاح على استثماراتها في الذكاء الاصطناعي عاملاً رئيسيًا تمكينيًا لنجاح التنفيذ. كان نموذجه الخاص لتوصيل التكنولوجيا - نظام تشغيل القوى العاملة التوكيلية (AWOS) - ناجحًا في نشر القوى العاملة التوكيلية جنبًا إلى جنب مع مهندسي نشر حلول العملاء داخل بيئة المؤسسة وبالتالي تقليل الحاجة بشكل كبير إلى استشاريين مرتفعي الأسعار وتحسين هيكل العمالة الهرمي بشكل كبير ونماذج التسعير مثل الوقت والمواد أو المعادلات بدوام كامل (FTEs).
يتطلب تطبيق الذكاء الاصطناعي أكثر من نشر التكنولوجيا؛ فهو يتطلب التكامل التشغيلي. يجب على المؤسسات إعادة هيكلة سير العمل، وتدريب الفرق، ووضع آليات مراقبة لضمان تقديم نماذج الذكاء الاصطناعي أداءً متسقًا. على سبيل المثال، يمكن تطبيق الذكاء الاصطناعي في الخدمات المالية لتقييم المخاطر، وفي الرعاية الصحية للتحليلات التنبؤية، وفي قطاعات المستهلكين للتخصيص. من خلال تشغيل الذكاء الاصطناعي، يمكن للشركات ترجمة الرؤى إلى نتائج قابلة للتنفيذ، وتعزيز الكفاءة والإنتاجية. كمتابعة لكتاب أنيل (الذي نشرته John Wiley) حول مخطط تشغيلي لتنفيذ برنامج SAP بشكل فعال في المؤسسات واسعة النطاق، يقوم حاليًا بالتأليف المشارك لـ كتاب تكنولوجي مماثل حول كيفية تنفيذ وتحقيق اعتماد على مستوى المؤسسة للذكاء الاصطناعي بنجاح (والذي يتم نشره بواسطة Routledge، وهي شركة Informa).
الذكاء الاصطناعي ليس ثابتًا - بل يتطور بسرعة. المؤسسات التي تعامل الذكاء الاصطناعي كمحرك ابتكار مستمر يمكنها استكشاف تطبيقات جديدة، وتحسين النماذج، والتكيف مع متطلبات السوق المتغيرة. يجب على القادة تعزيز ثقافة التجريب والتعلم، وتمكين الفرق من اختبار خوارزميات جديدة، وتحسين النماذج، وتوسيع نطاق التجارب التجريبية الناجحة. ركز دليل المؤسسة المثبت لأنيل (كمستثمر تقني ومشغل) على استخدام الذكاء الاصطناعي ليس فقط للمكاسب الفورية ولكن أيضًا للميزة الاستراتيجية طويلة الأجل. المنظمات التي تتبنى الذكاء الاصطناعي كقدرة ابتكار مستمرة يمكنها الحفاظ على الصلة، والتكيف مع الاضطراب، وخلق نمو مستدام.
